Interroger les nouvelles formes de gestion des ressources humaines

La détérioration de la santé mentale et physique des travailleurs, l?augmentation des troubles musculo-squelettiques, les accidents du travail, les arrêts maladies et l?émergence d?autres phénomènes pathologiques liés au travail (dépressions professionnelles réactionnelles, suicides, ?) sont déplorés depuis la fin des années 1990 à l?unisson par de nombreux acteurs (syndicats, chercheurs, politiques, ?). En réponse à ces problématiques nouvelles ou de manière concomitante, la notion de personnalisation apparaît dans la gestion des salariés du privé et des agents du secteur public. Cette notion issue du «  marketing RH » recouvre un ensemble de procédures de gestion de la main-d?œuvre (ensemble aux frontières floues) qui repose sur la prise en compte des travailleurs dans leur singularité.
Cet ouvrage regroupe donc des recherches approfondies sur différents secteurs (hôtellerie, finance, ?), différentes organisations, et analyse divers dispositifs qui relèvent de cette approche personnalisante (coaching, évaluation du travail, relation client, gestion des carrières et des hauts potentiels, télétravail, ?) promus par une variété d?acteurs (DRH, managers, ?). Que créent ces nouveaux dispositifs, quels sont leurs effets concrets (et parfois impensés) sur le travail ? Comment s?articule la gestion collective (notamment par la négociation) et l?approche individuelle ? Quel intérêt recouvre cette nouvelle orientation pour la reconnaissance de la profession RH ?
Croisant les apports scientifiques de disciplines comme le droit, la psychodynamique du travail et la sociologie d?une part, avec le point de vue éclairé de praticiens (psychologues, médecins du travail, avocats, ?), cet ouvrage collectif propose un regard nouveau sur la gestion du travail et des travailleurs.

Interroger les nouvelles formes de gestion des ressources humaines : dispositifs de personnalisation, acteurs et effets
Regard pluridisciplinaire
Avant-propos et remerciements

Introduction générale
. Contexte d’émergence de dispositifs de personnalisation dans les entreprises
. « personnalisation », un concept labile dans les sciences humaines
. Personnalisation dans les politiques publiques et les pratiques de gestion : rendre les individus autonomes
. Différentes formes de personnalisation
. Déroulé de l’ouvrage
. Références bibliographiques

Première partie

- La personnalisation : une « managérialisation du droit » au profit de la professionnalisation de la fonction RH ?
- La personnalisation : entre droit et management
. 1.1. Le droit et la personne
. 1.2. Encadrement par le droit des pratiques de personnalisation
. 1.3. Promotion par le droit des pratiques de personnalisation : vers une personnalisation des normes juridiques ?
- La personnalisation : un enjeu pour la professionnalisation des RH
. 2.1. Un segment dominé de l’espace professionnel de la gestion qui affirme une expertise singulière
. 2.2. Emploi et gestion des RH, des évolutions enchâssées
. 2.3. Dispositifs de personnalisation pour répondre aux nouvelles attentes des salariés
. 2.4. Des dispositifs en tension : personnalisation et standardisation
. Conclusion
. Références bibliographiques
- Les acteurs de l'organisation du travail : quelques éléments du contexte juridique
- La promotion par le droit de la personne du salarié
. 1.1. Un impact de prime abord favorable
. 1.2. Des effets discutables
- La collectivité des travailleurs : de l'expression organisée à certains blocages
. 2.1. L'expression de la collectivité de travail
. 2.2. Le rôle de la négociation collective
. Références bibliographiques
- Les dispositifs de gestion de la mobilité des cadres : reproduction des inégalités de carrière et découplage organisationnel
- Les dispositifs de gestion de la mobilité et la « professionnalisation » des ressources humaines
. 1.1. Des dispositifs de gestion des ressources humaines axés sur la mobilité
. 1.2. Une injonction à la mobilité généralisée
. 1.3. Derrière la mobilité : les règles informelles de la carrière
- De la mobilité à la motilité : des configurations de mobilité différenciées
. 2.1. La mobilité, une « chance » construite
. 2.2. La mobilité, instable et réversible
. 2.3. L’exclusion de la mobilité
. 2.4. Inégalités face à la mobilité, inégalités de carrière
- Ceux qui passent et ceux qui restent : vers un découplage organisationnel
. 3.1. Un clivage entre les cadres « mobiles » et les cadres « non mobiles »
. 3.2. Deux figures de cadre en opposition : le cadre « métier » et le cadre « gestionnaire »
. 3.3. Des organisations à double niveau
. Conclusion
. Références bibliographiques
- Pourquoi le marketing RH séduit-il les directeurs des ressources humaines ?
- Étude d’un dispositif de gestion qui fait sens
- Le développement de la personnalisation par les directeurs des ressources humaines : le recours au marketing RH
. 1.1. Le passage d’une offre globale à une offre personnalisée
. 1.2. Des directeurs des ressources humaines séduits
- Une conception de la relation salariale qui fait sens
. 2.1. L’organisation, un marché comme un autre
. 2.2. Être directeur des ressources humaines : exister sur le marché du travail, exister dans l’entreprise
. Conclusion
. Références bibliographiques
- Quête d’objectivité et personnalisation dans l’évaluation : une tension irréductible ?
- La prise en compte des spécificités favorisées par la confrontation des points de vue avec l’évalué
. 1.1. Une prise en compte variable selon les façons d’évaluer
. 1.2. La confrontation des points de vue avec le sujet évalué, condition favorable à la prise en compte des singularités
- Les salariés évalués écartés du processus décisionnel
. 2.1. Le déploiement de critères et de dispositifs d’évaluation standardisés par les RH centraux
. 2.2. Les salariés évalués peu impliqués dans le processus décisionnel
. 2.3. La nécessité de justifier l’évaluation à partir de critères standardisés
- L’objectivation des comportements et de la personnalité : une personnalisation ajustée aux besoins
. 3.1. Les difficultés dans l’objectivation en situation de travail
. 3.2. La valorisation de la personnalité et des comportements à distance des situations de travail
. 3.3. Une personnalisation ajustée aux besoins de l’employeur
Conclusion : pour qui est conçue la personnalisation ?
. Références bibliographiques
- Témoignage : « Gérer les ressources humaines », une activité à hauts risques ?

En préambule
- Quelques petites histoires symptomatiques
. 1.1. Un souvenir personnel marquant
. 1.2. Un « S » indicible
. 1.3. Travail professionnel et travail domestique

- La GRH, un travail « de femme », qui repose sur des défenses viriles ?
. Références bibliographiques

Seconde partie

- La personnalisation contre le travail ?
- Les conditions favorables à la construction de la santé au travail
. 1.1. La mobilisation de l’ingéniosité
. 1.2. La coopération
- La personnalisation contre la santé et le travail ?
. 2.1. Évaluation individualisée des performances et coopération ?
. 2.2. L’avènement des nouvelles technologies de l’information
. 2.3. Diversité ou discrimination ?
. 2.4. Personnalisation, organisation du travail et division des collectifs
. Références bibliographiques
- Personnalisation et évaluation des salariés : une question juridique en devenir
- Le contrôle judiciaire des dispositifs d'évaluation
. 1.1. La procédure de mise en place des dispositifs d'évaluation
. 1.2. Des systèmes d'évaluation pathogènes
- Le contrôle judiciaire des critères d'évaluation
. Références bibliographiques
- La gestion du personnel dans l’hôtellerie haut de gamme : entre invisibilisation et personnalisation
- La frontière entre back et front office : une division sociale du travail très marquée
Modalités d’embauche et discriminations
- Gestion des RH et reconnaissance du travail : des stratégies différentes selon la position des salariés dans l’organisation
. 3.1. La personnalisation de la gestion RH : des dispositifs informels et peu développés
. 3.2. L’externalisation de la reconnaissance
Conclusion
Références bibliographiques
- Témoignage : Rachel Saada, avocate
- De l’invisibilité relative – Des situations de dispersion au travail
- Charges associées à la gestion des situations de dispersion au travail
. 1.1. Charges mentales
. 1.2. Charges physiques

Les raisons
. 2.1. Planification et flexibilité
. 2.2. Normes attentionnelles concurrentes
. Conclusion
. Références bibliographiques
- Nouvelles formes d’organisation du travail et personnalisation : les enjeux de la distanciation
- Télétravail, vers un nouveau contrat social ?
. 1.1. La valorisation de l’autonomie
. 1.2. Une pratique paradoxale
. 1.3. L’individualisation de la relation d’emploi
- L’étude de la distanciation dans un agenda de recherche critique en gestion
. 2.1. La distanciation, objet de dé-naturalisation
. 2.2. Perspectives théoriques et critiques

Quelques considérations finales
Références bibliographiques
Témoignage : Hélène Smith, médecin du travail

Épilogue
Conclusion générale