Antimanuel de management de projet Composer avec les incertitudes Coll. Hors Collection

Comment les ingénieurs de Boeing ont-ils pu concevoir un avion, le 737 Max, qui est devenu incontrôlable lors de la défaillance d’un de ses capteurs  ? Comment les managers et ingénieurs de Volkswagen ont-ils pu mettre en danger la réputation de leur entreprise en adoptant un logiciel fraudeur  ? Comment comprendre les dérives de coûts et de délais de grands projets tels que l’EPR de Flamanville  ? Pourquoi persévère-t-on dans la construction de la ligne ferroviaire Lyon-Turin, alors que le trafic ne semble pas justifier un tel investissement  ?

Pour comprendre d’où viennent ces décisions apparemment irrationnelles et ces dérapages récurrents, il faut s’intéresser aux contradictions du mode d’organisation par projets.

Alors que les manuels de management de projet insistent sur l’anticipation et sur le contrôle, cet ouvrage fait l’hypothèse que les capacités de prévision sont limitées. Cet antimanuel s’appuie sur des outils intellectuels rigoureux et des enquêtes approfondies pour aider les professionnels à prendre du recul sur leurs situations quotidiennes, à construire une distance critique vis-à-vis des instruments et des pratiques managériales, et à identifier des leviers d’action pertinents.

Il montre tout d’abord comment les anticipations initiales ignorent les incertitudes pour faciliter la décision et la formalisation des engagements. Il explique ensuite comment les équipes projets composent avec les incertitudes, les impasses, les incohérences et les incompatibilités ignorées lors des anticipations initiales. 

Partie I : Le travail d’anticipation et la définition des engagements
1. Pouvoir et légitimité des commanditaires
2. Apprivoiser l'incertitude de la narration
3. Les chemins tortueux de l'exploration de la demande
4. La représentation des parties prenantes et de leurs enjeux
5. Quelle valeur accorder aux revenus futurs ? L'art de l'actualisation
6. L'art de l'estimation des coûts et des revenus générés par un projet
7. Le bilan socio-économique et son usage dans la décision politique
8. Les failles de l'analyse des risques



Partie II : Tenir ses engagements
9. L’engagement subjectif des chefs de projet
10. Quand l'engagement vis-à-vis des commanditaires encourage la transgression des règles
11. Les différents ressorts de la légitimité du chef de projet
12. L'évaluation des besoins en ressources humaines : le mythe de l'homme.mois
13. Complexité technique et identification des interdépendances
14. La dimension politique et identitaire des interactions entre métiers
15. Le planning, outil de gestion de la complexité
16. La remise en question de la décomposition séquentielle de la conception
17. Comment l'organisation agile prend en charge les incertitudes

Partie III : Prendre en charge les alertes et les événements inattendus
18. Alerte tardive et irréversibilité matérielle
19. L'interprétation des signaux ambigues et la normalisation des dérives
20. Le silence organisationnel
21. Comment l'engagement dans l'action influence l'interprétation des alertes
22. L'inversion de la charge de la preuve
23. De l'alerte à l'action collective : quelle dynamique de mobilisation ?
24. Les contraintes organisationnelles favorisent le bricolage local
25. La prise en compte de l'incertitude dans les engagements contracuels
26. Rendre des comptes aux commanditaires

Vers une conduite de projet résilients
Bibliographie
Présentation des enquêtes

Maître de conférences en sociologie à Grenoble-INP, chercheur à l’UMR CNRS PACTE (Sociologie et sciences politiques), Thomas Reverdy enseigne la sociologie des organisations et le management de projet à l’école de Génie Industriel et à l’Ecole Polytechnique. Ses recherches ont été publiées dans les revues académiques françaises et internationales. Il publie aussi régulièrement des chroniques sur le site internet « The Conversation ». Enfin, il a rédigé un cours de sociologie des organisations, mis en ligne sur la plateforme Hal-SHS, qui a été téléchargé 40 000 fois.