Le management du travail dans le secteur social et médico-social - Concilier performance, santé et q Concilier performance, santé et qualité de vie au travail Coll. Actions sociales

Qu'est-ce que le " management du travail " ? C'est une notion récente et novatrice qui prône un management axé sur la qualité de vie au travail et sur l'humain (prévention des risques psycho-sociaux et de l'absentéisme, prévention des TMS, motivation des équipes, etc.). Il apporte un nouveau cadre d'analyse et d'action susceptible d'aider les organisations à revoir en profondeur leur mode de fonctionnement.Nombre de disciplines (sciences de gestion, sociologie des organisations, etc.) l'ont déjà intégré dans leurs cursus universitaires.Cet ouvrage offre un éclairage pour penser de façon pragmatique le management du travail dans le secteur social et médico-social. Dans le prolongement, il met à disposition des outils sous forme de fiches pratiques de façon à favoriser le transfert des acquis théoriques. Des témoignages d'acteurs ayant utilisé certains de ces outils viennent illustrer le potentiel de transformation du travail dans les ESSMS.Et, dans le contexte de l'action sociale et médico-sociale, l'auteur démontre que cette qualité de vie au travail contribue à garantir la qualité du service à l'usager.Un ouvrage qui donne les clés pour penser " management du travail " et faire évoluer les pratiques managériales dans cette direction.

1. Les enjeux du management du travail
Le travail, une réalité multidimensionnelle
Répondre aux motivations extrinsèques et intrinsèques des personnes au travail
Arriver à « faire faire »

2. L’évolution des organisations et du travail
D’organisations de type professionnel à des organisations hiérarchisées
Un processus de déprofessionnalisation-professionnalisation
Vers des organisations orientées usager

3. Repenser le management du travail pour des organisations qui changent
Penser son management du travail
Vers un management plus transversal
Développer un esprit de service

Conclusion

FICHES-OUTILS
Fiche n° 1 Évaluer votre profil S-O-C
Fiche n° 2 Évaluer le niveau d’engagement au travail
Fiche n° 3 Évaluer le niveau des coûts cachés
Fiche n° 4 Réaliser un « chronogramme » de ses activités
Fiche n° 5 Disposer d’une carte de ses rôles managériaux
Fiche n° 6 Apprécier sa capacité à danser la valse du don
Fiche n° 7 Développer des espaces de discussion sur le travail

Bibliographie

Encadrés
Encadré 1 Processus objectifs et processus subjectifs
Encadré 2 Quand les motivations extrinsèques chassent les motivations intrinsèques
Encadré 3 Êtes-vous plutôt un manager « X » ou un manager « Y » ?
Encadré 4 « Démotivé et satisfait » ou « motivé et insatisfait » : c’est possible
Encadré 5 La qualité de vie au travail. Brève histoire d’une notion pas si récente
Encadré 6 Le rapport de subordination, fondement de l’organisation hiérarchisée
Encadré 7 L’effet Pygmalion ou l’importance des signes de reconnaissance
Encadré 8 Croissance extensive et croissance intensive
Encadré 9 Le processus, la brique de l’organisation orientée usager
Encadré 10 Projets et processus. Similitudes et différences
Encadré 11 Êtes-vous centré sur les hommes et/ou sur les tâches ? La grille de Blake et Mouton
Encadré 12 Les risques psychosociaux ou comment rendre le travail supportable
Encadré 13 Les activités composant les quatre grands domaines de l’encadrement de proximité dans le médico-social
Encadré 14 Le reengineering ou si c’était à refaire aujourd’hui
Encadré 15 La fuite managériale devant la complexité : l’exemple du lean management
Encadré 16 Développer l’esprit de service plutôt que se penser comme un prestataire de service
Encadré 17 L’esprit de service selon l’association Esprit de Service France
Encadré 18 La subsidiarité ou la pyramide renversée
Encadré 19 De la congruence entre Servant leadership et esprit de service
Encadré 20 L’exemple de Buurtzorg aux Pays-Bas
Encadré 21 Les trois conditions clés d’un environnement « nutritif »

Figures
Figure 1 Les trois types de valeur créés par le travail vivant
Figure 2 Transposition à l’échelle du salarié
Figure 3 La pyramide des besoins d’Abraham Maslow
Figure 4 Faire vivre et articuler trois pôles
Figure 5 Motivation extrinsèque et motivation intrinsèque
Figure 6 « Intérêt à » et « intérêt pour »
Figure 7 Action par calcul et action par adonnement
Figure 8 Les deux sphères et dimensions qui structurent le rapport au travail
Figure 9 Les grandes composantes du travail managérial
Figure 10 Fresque de l’évolution des organisations et du travail depuis les années 2000
Figure 11 Fonction et processus, deux logiques différentes de l’organisation du travail
Figure 12 La modélisation du système de production d’un EHPAD
Figure 13 Structure de la nomenclature des prestations directes
Figure 14 Structure de la nomenclature des prestations indirectes
Figure 15 La notion de chaîne de valeur
Figure 16 La logique de projet et de parcours comme combinatoire de processus
Figure 17 Vers des organisations matricielles…
Figure 18 … et des organisations plus transversalisées
Figure 19 Zone de base activée par chaque grande posture managériale
Figure 20 Grille de repérage des dispositifs d’animation. Un exemple
Figure 21 Repérage des zones travaillées par les dispositifs
Figure 22 La mission globale et les quatre grands domaines d’activité de l’encadrement de proximité dans le médico-social
Figure 23 Domaines d’activité et types de valeur créés par le travail
Figure 24 Vers des organisations matricielles
Figure 25 Clarifier le rôle des coordonnateurs et coordinateurs
Figure 26 Les principaux leviers de développement des ressources psychologiques et sociales
Figure 27 L’exemple de l’organisation de la fondation Massé-Trévidy (Quimper)
Figure 28 Vers des organisations matricielles laissant place à la logique de subsidiarité
Figure 29 De l’ego-système à l’éco-système
Figure 30 Typologie des modes de régulation de l’absentéisme
Figure 31 Focaliser l’attention stratégique sur les coûts-performances cachés
Figure 32 La carte de la fonction de manager d’Henry Mintzberg (2009 et 2014)
Figure 33 La carte contextualisée aux ESSMS
Figure 34 Se situer dans la carte de la fonction de manager
Figure 35 Cycle d’exploitation et cycle d’investissement
Figure 36 Les quatre temps de la valse du don et les éventuels « faux pas »
Figure 37 Les espaces de discussion déjà existants et leurs écueils pour pouvoir y parler du travail

Tableaux
Tableau 1 De la logique sociale à la logique technico-économique
Tableau 2 Les quatre discours récurrents (champ lexical de chaque discours en gras)
Tableau 3 Un espace de discussion sur le travail, c’est… ce n’est pas
Tableau 4 Images associées au Manager Cadre
Tableau 5 Images associées au Manager Leader
Tableau 6 Images associées au Manager Coach
Tableau 7 Comparaison des trois grandes postures managériales
Tableau 8 Résultats du « Q12 Survey » réalisé à l’échelle internationale en 2013
Tableau 9 Impacts économiques de l’absentéisme dans quatre EHPAD associatifs ou publics d’un même bassin territorial
Tableau 10 Impacts économiques de la rotation du personnel dans quatre EHPAD associatifs ou publics d’un même bassin territorial
Tableau 11 Modèle de tableau de bord d’évaluation des coûts cachés
Tableau 12 Un exemple de « chronogramme » d’activités
Tableau 13 Les dix rôles du manager au quotidien
Tableau 14 Les compétences du manager
Tableau 15 Douze questions pour valider la compréhension de la valse du don
Tableau 16 Les quatre types de signe de reconnaissance et leurs effets sur le destinataire
Tableau 17 Les « faux pas » habituels dans les ESSMS ou l’autre danse
Tableau 18 Une grille d’auto-diagnostic de son économie de signes de reconnaissance
Tableau 19 Exemple de pratique de signes de reconnaissance
Tableau 20 Typologie des espaces de discussion
Tableau 21 Modalités de fonctionnement selon les types d’espace de discussion

Jean-Claude Dupuis: