Maitriser le contrôle de gestion en établissement social et médico-social - Enjeux, périmètres et ou Enjeux, périmètres et outils Coll. Actions sociales

Le contrôle de gestion, implanté dans les entreprises privées, est une notion du secteur marchand. En apparence antinomique avec la mission d'une association par définition à but non lucratif, ?; de surcroît à vocation humaniste lorsqu'il s'agit d'une institution sociale ou médico-sociale ?; elle est néanmoins en train d'émerger et de devenir une préoccupation forte du secteur.Cet ouvrage propose d'en donner une vision complète afin de familiariser les équipes de direction mais aussi les gestionnaires et experts-comptables à cette nouvelle façon de gérer l'institution. Non pas pour dégager des richesses au même titre qu'une entreprise mais pour pérenniser et consolider l'activité en faveur des populations fragilisées : assurer des moyens suffisants pour mener à bien des actions, veiller à la santé financière de l'organisation et à l'utilisation à bon escient des ressources.Cet ouvrage propose aux professionnels une initiation aux outils du contrôle de gestion et une méthode d'appropriation de ces outils et de mise en pratique dans un contexte professionnel.

Introduction

1. Enjeux et contours du contrôle de gestion en établissement social et médico-social

Définition et périmètre du contrôle de gestion dans un établissement social et médico-social
Le contrôle de gestion, une composante du management stratégique et organisationnel dans l’association gestionnaire
Les normes réglementaires à l’œuvre dans le travail social
Un enjeu à la fois de fascination et de rejet

Analyse et diagnostic stratégique d’une institution sociale comme préalable au contrôle de gestion
Qu’est-ce qu’un diagnostic ?
Analyse externe d’ensemble d’une association
La segmentation stratégique d’une association en domaines d’activité stratégique (DAS)
Les forces concurrentielles de Michael Porter
Le diagnostic interne d’une association
Le diagnostic général d’une association qui œuvre dans le champ social et médico-social

2. La gestion budgétaire dans les établissements sociaux et médico-sociaux

Une gestion en amont :
le budget prévisionnel au service du projet de l’institution (ancienne formule)
Établir un budget, c’est se recentrer sur le projet et élaborer un plan stratégique annuel et pluri-annuel
La technique budgétaire
L’établissement du budget groupe par groupe

Une gestion en cours : l’usage des tableaux de bord
Les tableaux de bord de conduite budgétaire
Les tableaux de bord d’activité
Les tableaux de bord de performance
Les tableaux de suivi de la trésorerie.

Une gestion en aval : le compte administratif (ancienne formule)

La section d’investissement en établissement social et médico-social (ancienne formule)

Une nouveauté : la généralisation des EPRD, le pendant des CPOM
La généralisation des CPOM promue par le législateur
Du dialogue de gestion au dialogue de performance pluriannuel
Le pendant du CPOM : l’état prévisionnel des recettes et des dépenses

3. La comptabilité et les spécificités des établissements sociaux et médico-sociaux

Le calcul des coûts dans le secteur social et médico-social
La notion de coût en contrôle de gestion et dans le secteur médico-social
Le calcul des coûts et leur gestion dans les processus médico-sociaux
La mise en place d’une comptabilité analytique dans les associations médico-sociales

La rationalisation des moyens ou la recherche d’une plus grande efficience
Les groupements de coopération et autres formes de mutualisation
La pluri-annualité, un enjeu d’efficience

4. Le contrôle de gestion comme outil managérial et stratégique

Les enjeux du contrôle de gestion et de la gestion des ressources humaines
De l’association militante à l’entreprise associative, un nouveau paradigme
Le changement dans les organisations sociales et médico-sociales
Le pilotage de la performance dans la gestion des ressources humaines
Les différents champs de la gestion des ressources humaines (GRH)
Focus provisoire sur la réforme à venir de la formation professionnelle

La gestion des risques professionnels dans l’organisation sociale et médico-sociale
Les risques au travail comme enjeu majeur pour l’employeur
La logique des coûts cachés

5. Le pilotage de la performance en établissement ou service social et médico-social

Les outils de contrôle de gestion et d’amélioration de la qualité institués par la loi HPST et la loi n° 2002-2
L’ANAP, un nouvel organisme au service de la performance
Les recommandations de bonnes pratiques par l’ANESM intégrée au sein de l’HAS
L’évaluation interne et externe
La certification
Le projet d’établissement et de service
Les schémas régionaux et départementaux

Le management de la performance par les tableaux de bord
Les principes généraux des tableaux de bord dans une organisation sociale
La détermination d’indicateurs pertinents

Systèmes d’information et management
Le management par les systèmes d’information
Les enjeux du reporting et des systèmes d’information dans les organisations sociales

Les instances de contrôle externes et internes
Le contrôle par les autorités publiques
Le commissariat aux comptes
L’expert-comptable
Les représentants du personnel
Les organismes habilités de contrôle et de maintenance
Le conseil de la vie sociale et la personne qualifiée
Les audits
De quelques autres contrôles extérieurs

Vers un pilotage des ESMS à l’activité : un enjeu de demain
Une méthode qui vise à élaborer par le haut des référentiels d’activité SERAFIN-PH, un exemple de recentrage de la tarification sur la prestation ?

Conclusion

Bibliographie

Cet ouvrage s’adresse aux cadres du secteur social et médico-social, en exercice et en formation : directeurs généraux, directeurs d’établissement ou de service, directeurs financiers et administratifs, cadres intermédiaires.

Laurent Cambon:
Luc Mauduit: