Wettbewerbsfähiger durch Prozeß- und Wissensmanagement, Softcover reprint of the original 1st ed. 1999 Mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs Coll. Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management

Die Autorinnen ergänzen und erweitern die Theorie des Prozessmanagements um die Aspekte des Wissensmanagements, des Organisationalen Lernens und der Motivation. Dabei wird die wichtige Thematik der Chancengleichheit der Geschlechter im Sinne der optimalen Nutzung von Humanressourcen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit miteinbezogen.
Praxisnahe Fallbeispiele veranschaulichen die theoretischen Grundlagen.

Erstes Kapitel — Vom Business Process Reengineering zur Prozessorganisation.- 1. Was ist Business Process Reengineering?.- 1.1 Die Abkehr vom Taylorismus.- 1.2 Die drei Ideen des Business Process Reengineering.- 1.2.1 Die Prozeß-Idee.- 1.2.2 Die Idee der informationellen Vernetzung.- 1.2.3 Die Idee der horizontalen Segmentierung.- 1.3 Die idealtypische Organisation nach dem Business Process Reengineering.- 2. Was ist eine Prozeßorganisation?.- 2.1 Prozesse und Kompetenzzentren.- 2.2 Die Prozeßorganisation als modulare Organisationsform.- 2.3 Was unterscheidet die Koordination in der Prozeßorganisation von der Koordination in anderen modularen Organisationsformen?.- 2.3.1 Koordination durch Märkte und Preise.- 2.3.2 Koordination durch Weisung.- 2.3.3 Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen.- 3. Ergebnis des ersten Kapitels.- Zweites Kapitel — Strategisches Prozess- und Wissensmanagement.- 1. Von der Prozeßorganisation zum strategischen Prozeß- und Wissensmanagement.- 2. Neue Entwicklungen in der Strategieforschung.- 2.1 Der Wechsel in der Strategielehre: Vom marktorientierten Ansatz.- 2.2 ... zum ressourcenorientierten Ansatz: Das Konzept der Kernkompetenzen.- 2.2.1 Kernkompetenzen sind schwer imitierbar.- 2.2.2 Kernkompetenzen sind auf innovative Produkte und Dienstleistungen transferierbar.- 3. Kriterien für die Organisation als strategische Ressource.- 3.1 Die Koordination von „Interlocked Activities”.- 3.2 Orientierung durch den Transfer von implizitem und explizitem Wissen.- 3.2.1 Implizites Wissen als Quelle der Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen.- 3.2.2 Die Ausbreitung von implizitem Wissen: Die Wissensspirale.- 3.2.3 Konsequenzen für das Wissensmanagement.- 3.3 Intrinsische und extrinsische Motivation.- 3.3.1 Intrinsische Motivation ist wichtig!.- 3.3.2 Extrinsische Motivation kann die intrinsische Motivation verdrängen.- 3.3.3 Wie können Unternehmen die intrinsische Motivation fördern?.- 3.4 Das Zusammenspiel von Motivation und Orientierung.- 4. Das Prozeßmanagement als strategische Ressource.- 4.1 Prozeßgrenzen.- 4.2 Kernprozesse und Supportprozesse.- 4.3 Kompetenzzentren.- 4.4 Prozeßmanagement als Wissens- und Motivationsmanagement.- 5. Ergebnis des zweiten Kapitels.- Drittes Kapitel — Geschlechterverhältnis und Wissensproduktion.- 1. Betriebliche Chancengleichheitspolitik: Von der Frauenförderung zur strategischen Ressource.- 1.1 Förderung der Chancengleichheit bei der Deutschen Telekom AG und der Credit Suisse Group.- 1.2 Ziele der Gleichstellungsförderung.- 1.3 Warum ist die betriebliche Gleichstellungsförderung bisher keine Erfolgsstory?.- 2. Die Verschwendung der weiblichen Humanressourcen: Der volkswirtschaftliche Aspekt.- 2.1 Die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung und die Arbeitsmarktsegregation.- 2.2 Warum bedeutet die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung eine volkswirtschaftliche Verschwendung?.- 2.2.1 Grundlagen des nachhaltigen Wirtschaftswachstums.- 2.2.2 Die Verschwendung von weiblichen Humanressourcen führt zu Wohlfahrtsverlusten.- 2.3 Warum wird die Verschwendung der weiblichen Humanressourcen nicht als Problem erkannt?.- 2.3.1 Das Geschlechterverhältnis als Institution.- 2.3.2 Frauenerwerbsarbeit im Kanton Basel-Stadt 1870–1910.- 3. Die Verschwendung weiblicher Humanressourcen: Der betriebswirtschaftliche Aspekt.- 3.1 Direkte und indirekte Diskriminierung.- 3.2 Die statistische Diskriminierung.- 3.3 Ist die statistische Diskriminierung ökonomisch rational?.- 3.3.1 Ist eine geringere Durchschnittsproduktivität der Frauen nachweisbar?.- 3.3.2 Können Qualifikationsunterschiede eine geringere Durchschnittsproduktivität von Frauen erklären?.- 3.3.3 Wie diskontinuierlich sind die Erwerbsbiographien von Frauen?.- 3.3.4 Schadet die Doppelbelastung der Durchschnittsproduktivität?.- 3.3.5 Die statistische Diskriminierung von Frauen in Führungspositionen beruht auf falschen Annahmen!.- 3.4 Der Teufelskreis der Diskriminierung.- 3.5 Diskriminierung und Wissensproduktion.- 4. Ergebnis des dritten Kapitels.- Viertes Kapitel — Was ist zu tun? — Gleichstellungsorientiertes Prozess- und Wissensmanagement.- 1. Gleichstellungsorientiertes Prozeß- und Wissensmanagement — Das Change Management.- 1.1 Die Auslösung des Stretch-und-Leverage-Effektes.- 1.2 Die Projektorganisation für das Change Management.- 1.3 Wie können Unternehmen die weiblichen Humanressourcen für den Change-Management-Prozeß nutzen?.- 2. Gleichstellungsorientiertes Prozeß- und Wissensmanagement — Die Organisationsstruktur.- 2.1 Die Gestaltung der Prozeßorganisation.- 2.1.1 Keine Segmentierung nach Komplexität!.- 2.1.2 Der Kampf um den Aufstieg.- 2.2 Teamgestaltung im Prozeß- und Wissensmanagement.- 2.2.1 Teilautonome Prozeß-Teams.- 2.2.2 Zeitautonome Prozeß-Teams.- 2.2.3 Förderung des partnerschaftlichen Verhaltens am Arbeitsplatz.- 3. Ergebnis des vierten Kapitels.- 4. Fazit: Kein Prozeß- und Wissensmanagement ohne Gleichstellungsförderung.- Abbildungsverzeichnis.- Stichwortverzeichnis.- Namensverzeichnis.

Prof. Dr. Margit Osterloh ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation, Innovations- und Technologiemanagement an der Universität Zürich
Dipl.-Kff. Sigrid Wübker war Forschungsassistentin am Lehrstuhl von Prof. Osterloh und ist heute Personal- und Organisationsentwicklerin am Eidgenössischen Personalamt der Schweizerischen Bundesverwaltung in Bern.