Le modélisateur de la modélisation des processus d'entreprise Coll. Finance, gestion, management

Processus industriel, processus de paix, processus d'apprentissage : quel est le potentiel d'amélioration et d'innovation qui se cache derrière le concept de processus ? Quelles sont les difficultés, bien souvent inattendues, qu'il faut surmonter pour cerner et modéliser correctement les processus d'entreprise ? Le modélisateur propose de découvrir les concepts au fil du besoin et présente les difficultés de manière concrète. Après une première étude du processus canonique 'livrer', il expose un approfondissement des points les plus sensibles de la modélisation (place des processus dans l'organisation d'une entreprise, modélisation événementielle, discontinuités des processus, etc.). Une série d'entretiens avec les acteurs de l'entreprise permet de mettre à jour les recommandations et les modèles fondamentaux. Riche de nombreux exemples et de plus de 130 illustrations, cet ouvrage est une approche didactique et pragmatique du processus de modélisation qui place le modélisateur dans la perspective d'une conduite de projet.

Chapitre 1. Introduction. 1.1. Notion de processus. 1.2. Notion de modèle. 1.3. Le modèle de processus. 1.4. Les éléments du modèle. Chapitre 2. La découverte de la modélisation à travers une étude de cas : le processus "livrer". 2.1. Le périmètre et la finalité de la modélisation. 2.2. Les prémices de la modélisation. 2.3. Première approche événementielle. 2.4. À la recherche du temps et des événements ou la reprise du dialogue avec le magasinier. 2.5. Comment maîtriser le transport ou la reprise du dialogue avec le chef du service livraison. 2.6. Découper le modèle en niveaux. 2.7. Flux physique et flux d'information ou comment réconcilier les différents points de vue. 2.8. Différencier le flux principal des flux secondaires. 2.9. Un peu d'esthétisme. 2.10. Vérifier et valider un modèle de processus. 2.11. En conclusion de cette étude de cas. Chapitre 3. Un approfondissement de la modélisation. 3.1. La difficile problématique de la place des processus dans l'organisation. 3.2. Les modèles complémentaires - un environnement aux modèles. 3.3. Retour sur les événements. 3.4. Les acteurs - un petit pas vers le knowledge management. 3.5. Les objectifs et indicateurs, un pas vers le BPM. 3.6. Cohérence entre éléments de même nature, présents sur plusieurs niveaux de modélisation. 3.7. Quelques liens particuliers. 3.8. Les risques processus : un pas vers le management des risques (risk management). 3.9. La règle. 3.10. Les activités cachées du processus. 3.11. Les discontinuités du processus. 3.12. Les interactions entre processus. 3.13. Les motifs Skeleton Keys (MKS) ou modèles stéréotypes. 3.14. La conduite de la modélisation. 3.15. Les difficultés et les limites de la modélisation. Chapitre 4. De la modélisation au projet de modélisation : conduire un projet de modélisation des processus. 4.1. Initialiser le projet. 4.2. Piloter le projet de modélisation. Conclusion. Table des recommandations de modélisation. Bibliographie.

Ingénieur INSA Lyon, Dominique Thiault possède une grande expérience industrielle acquise dans les groupes Sfim, Sagem et Safran. L’auteur promeut l’amélioration continue par le management des processus, tant à la direction de la qualité Safran qu’à la vice-présidence du Club Utilisateur ARIS.